新兴技术到底能给商超企业带来哪些实质性的改变？在7FRESH线上运营及创新总经理叶威看来，技术层面的应用能把过去沉淀在优秀管理人员心中的经验系统化、数字化，成为可复制、大批量推广的实战文本。同时，贯穿线上线下的全渠道探索不仅能有效地拓展门店的经营范围，也能更加高效地实现门店闲时与忙时的人力调配。
京东7FRESH线上运营及创新总经理叶威
在7月24日至27日举办的第二届中国县域零售业创新峰会上，京东7FRESH线上运营及创新总经理叶威做了《全渠道创新探索》的主题演讲，受到与会者的好评。京东如何在逐步践行线上线下无缝链接的？记者专访了叶威。
「Q：记者 A： 7FRESH线上运营及创新总经理叶威」
Q：在门店拓展与经营上，7FRESH是如何规划下一步的？
A：在全渠道零售的浪潮下，2017年京东开始在商超领域的实践，是不足两年的商超新兵。首店开在北京，不到3000平方米，选品不到5000个。但开出来后，销售远超我们预期，头两个月，店铺每天爆满。目前，我们一共开出了15家门店，今年将会增加到20多家，主要聚焦在京津冀地区。
Q：基于哪些方面的考量使得7FRESH将门店的拓展步伐放慢？
A：开店速度不快，主要是因为大规模地拓店并非是我们最开始的初衷。另外，从创立这个业态开始，京东对于实体零售始终是存在敬畏之心，我们希望能够真正地探索出全渠道零售中的精髓，而不是凭借资金或技术实现快速拓展，所以京东在全渠道探索上并不着急，更希望能总结一些经验与大家共享。
01
提供一整套美食解决方案
Q：7FRESH今年要开新店，消费者具体的定位是怎么样的？
A：7FRESH的定位是就是26至55岁，偏女性消费者，户均年收入在10万元以上，定位是非常明确的。我们明白永远无法满足所有人的需求，也需要克制自身的欲望，因此我们是有限商圈的业态。
选品对于门店来说也是非常关键的，我们如今最大的业态是6000平方米，标准业态是2000至3000平方米，但商品数一直控制在4000至6000之间，传统商品比较少些，在未来会进一步去压缩商品数量。我们的理念是替用户做选择，而不是给用户更多的选择，我们向往精简的生活方式以及给用户传达健康的生活理念。
现在，我们所有的店铺平均加起来线上占比40%，线下为60%，对比友商公布的高于50%，要略微低一些。我们认为全渠道零售还是以线下为基石，如果本身实体店经营不好，就想通过线上销售叠加来让整个业态达到盈利，这是不太能成立的。
7FRESH超市非常重要的定位就是安全第一、持续稳定的商品品质、美食解决方案、精选商品、精简生活以及实现可持续的增长。超市是关乎国计民生的行业，对于食品安全的把控深入至京东的骨髓。当前，中国食品安全不容乐观，我们对于要卖与不卖什么都是有边界的。我们超市里面很多生鲜品不卖，因为这有可能为食品安全带来隐患。
随着人口老龄化和少子化现象的加剧，越来越多90、95后不会做饭，再过五年以后市场主流人群就变成这群人怎么办？大家可以去看一看日韩的市场，所以我们认为不是单纯地提供食材，而是要提供一整套的美食解决方案。
Q：这两年“新零售”这个词非常火爆，几乎涉及到线上业务或线上线下融合就可归类为新零售，那您怎么看待新与旧零售之间的区别？
A：我认为零售无新旧，所有的业态创新、技术进步和供应链优化都能帮助我们建立更好的用户体验、降低成本与提高运营效率。
今天，零售的本质、成本、效率、用户体验始终都没有变过。各种新名词层出不穷，我觉得大家要在意的是这个词是否能有效降低我们的成本、提高运营效率以及带来更好的用户体验。名词、技术都只是工具，最重要的是能够围绕零售本质展开一些有目的的创新。
Q：当前，很多一二线、地级市，包括很多县城的商超企业都在发力线上业务，您认为线上线下零售各有哪些特征和优势？
A：我们认为线上线下零售不同，线上优势在于成本和效率，而线下则是无休止选品，能带给顾客更多选择，还有就是体验。线下可能在效率上跟线上竞争，线下做差异化必须在用户体验上去下功夫，包括员工服务质量和购物环境等。所以，开店之初，我们也同很多非常优秀的商超企业学习，希望能给客户更好的体验，让消费者感受到这不只是一个买东西的场所，而是在这个地方能有其他收获。
另一方面，京东无论是在供应链、选品上都有得天独厚的优势，无论是快消品、家用电器都可以做任意的组合以及任意叠加新的业态，供应到前面任何一个角落，这也使选址具有了更多可能性。
02
全渠道零售“攻略”
Q：您怎么看待打通线上线下的全渠道零售？
A：现在很多一二线城市、地级市都以各种各样的方式去探索全渠道，但还有很多零售商并没有产生紧迫感。我认为全渠道这个趋势不容选择，现在要考虑的是怎么做，而不是做不做的问题。
全渠道能通过线上拓宽门店的经营范围，当下很多区域零售商都已经开始着手去做，比如布局拼团业务，这是全私域流量之一。那在其他公域流量上，零售商可以建立更多的订单来源去拓展门店的经营范围，同时协调门店闲时和忙时的人力成本。因为线上线下的客户习惯有些不一样，因此在有限运营成本基础之上，要去拓宽门店的销售边界与销售上限。
Q：现在，很多商超企业都有涉及线上业务，但就如“鸡肋”一样，投入与产出不成正比，盈利效果没达预期，那您觉得应该如何来做线上业务这一块会比较妥当？
A：我可以很负责任地说，目前京东的15家门店线上平均客单价高于线下，还可以通过线上触摸到门店范围以外的人群。凭着多年做电商的经验，我们在做全渠道过程中始终贯穿的一点就是把控用户的消费行为，然后结合用户线下的消费行为来做服务。
对传统零售来说，有一个痛点，特别是在一二级城市和有交叉竞争零售市场的局面下，在同一个场所里面，用户面临多重选择的时候，你如何知道用户在今天离开你的店之后，为什么隔了半个月、一个月没来你的店？他去谁家了？他为什么不来？他最后一次在你的店铺里面是因为买了什么东西不满意而不来？通过线上就可以解答这些问题。
在用户画像认知层面，我们分析过一个用户在首次购物后，一直到第三周都没再来过，那么这个人有90%的概率流失掉。如果在用户离店一个星期至三个星期间通过不断地去触达这个用户，推送有意思的活动或他关注的商品，把这个人唤回来之后，他的购物忠诚度会有很明显的提高。
在全渠道的零售里面，用户忠诚度最高是既在线上买又在线下买的用户。所以，我们不能把线上线下拆开来看，这是一个闭环生命周期的概念。或许我们看不懂一些公司为什么在线上给用户做一些补贴？因为他们买的是这个用户长期的价值，而不只是这个月、当下这一单的生意赚多少。
同时，商品也要做到全渠道一体化，线上商品要尽可能做标配。所以，我们尽可能多的商品与线上商品价格一致，更好地推广全渠道。而对非标品，我们也做，这种商品需要称重，我们就用了一个多退少补的系统，使得线上线下销售无障碍。
03
将管理经验系统化与数字化
Q：您认为全渠道零售的核心主要是关乎哪几个方面？
A：平衡线上线下库存也是零售商一大痛点，其实线上线下库存是共享的，并不是割裂开来的。如果说做两盘货，势必会造成挤压天数更长，同时损耗更大的问题，所以共享是最好的解决方案。
营销也可以多做引导，让用户可以在线上线下体验到更多商品与服务。比如说，门店内热配的商品，我们就有倾向地去引导用户发优惠券，让用户体验到更多的东西，对我们的业态更为了解。我们的整套决策系统以品类管理为核心，门店决策的体系包括我们的选址、选品、定价、补货等等。譬如选址层面的应用就大大地提高了我们开店的成功率。
门店补货上，京东在全国有近20万家自营店，还有几百个仓，那么京东在线上如何管理库存？其实，很多时候我们是依靠系统，京东80%以上的商品是通过系统算法自动计算，要不然得养很多人。在门店的经营中也面临同样的问题，如何尽可能地减少人工和补货的准确性，那这里面是借助于京东系统来预测商品销量，包括分析季节、节假日、周末以及相关商品缺货等因素来进行一个比较复杂的算法逻辑。
到目前为止，我们超市已经有超过65%的商品做了自动补货，接下来比例还将加大。同时，还有供销的SOP，因为生鲜领域涉及大量整箱进、分散卖以及A产品转B产品等很多繁琐的工作，给补货带来了更大困难。
Q：提高效率与降低成本无疑是零售商重点要做好的两个方面，在提升门店运营效率上，7FRESH有哪些好做法？
A：门店运营效率方面，关键的就是如何在保证商品丰富度以及服务质量的前提下减少人力投入？首先，收银是我们最开始几家门店时遇到的最大瓶颈，一到周末收银忙不过来，造成极差的用户体验。所以，为解决这一问题，我们就去开发了大量设备包括自助收银机，其中应用最多的就是自助手持收银机。
还有开发的另一个产品就是用户可以拿APP去扫商品，然后结算，大大地提升了收银的效率。另外，大家还担心防损问题，用户不扫该怎么办？相应地我们将门店的防损系统与POS系统结合起来，然后降低我们的失缺率。预计今年通过这一套系统就可挽回100万左右的金额。将来这套系统还会进一步完善，通过识别用户的手势来进行运作。所以，这是非常有效的工具。
同时，门店客流实时识别的系统在将来也会上线，还包括门店的热力图，也就是说用户实际的动线跟当时规划的动线是否一致？为什么顾客在这个货架前停了这么久时间？这对将来精细化指导做出了巨大的指导意义。我们想说通过更多的技术应用把过去沉淀在优秀管理人员心中的经验能够系统化、数字化。
Q：7FRESH有着哪些新规划？
A：除了刚刚提到的生鲜超市以外，我们今年也诞生了两个新的业态，一个是以美食为定位，一个是以社区生鲜为定位的小业态。我们认为将来的用户需求是分级的，我们没有办法以一个业态吃下所有的用户，所以做用户的精准定位和业态相应的匹配，开发也是重要的方面。
最后，7FRESH的主旨是希望不断地去优化现有的业态，提高运营效率，同时能去尝试创造出更多的业态。通过我们的服务和商品组合，满足用户不断变化的需求。
来源:超市周刊 整理：赖章平
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