众所周知，日本7-11 是一家盈利能力极高的公司。每家店铺每日的平均销售额（日销量）高达约67 万日元，与其他知名便利店相比多10 万~15 万日元，拉开了很大差距。
关于7-11 为什么这么强有许多种说法。有人说是因为它是便利店的先驱者，有人说是因为它店铺地理位置好，也有人说是因为它卖的便当好吃，还有人说是因为它拥有优秀的信息系统……回顾7-11 的历史就会发现，这些都是7-11 在某一阶段成功的重要因素。
7-11 是一家非常有计划性的公司，它明确描绘了事业发展方向并加以实行。明确“接下来”的计划后储备资源，最后实现。7-11 从事的便利店事业本身虽然不变，但是商业模式不断升级，会有意识地进行自我改变。
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掌握高业绩关键的三个指标
本文将以信息系统、物流以及自有品牌的开发等支撑着7-11 的背景变化为中心，分析其保持竞争优势的逻辑。
首先来看看对说明7-11 业绩有帮助的数据。
图1是日销量、毛利率和平均库存天数重合在一起的图，是7-11 的公开数据。自从控股公司SEVEN&iHOLDING 成立，日本7-11 不再是上市企业后，公开的公司信息就减少了很多，不过依旧可以根据至2004 年为止的数据分析7-11 的发展过程。
图1：7-11 的日销量、毛利率、库存天数
从图中我们可以看出，三个数据的走向各不相同。
7-11 日销量相比其他便利店高出很多，但是其实7-11的日销量只在1990 年前后迅速上升，之后的上升幅度并不大。
库存天数在1985 年前后忽然迅速改善，之后的效率也越来越高。在1990 年前后也不断改善，但是之后就没什么变化。
而毛利率则一直持续不断增长。这一点非常令人惊讶。日销量没变，但是毛利率却增加了，究竟是怎么做到的？这其中有两个原因，一个是有直接贡献利益的东西，例如，受理水、电、煤气费缴纳的手续费，就可以提高利益；另一个是经营的商品毛利率提高了，而提高商品毛利率的原动力很可能是因为自营品牌（PB）。
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7-11 的“意图”
分析7-11 现阶段的优势，必须回顾它的历史，看看它如何以“接下来”为目标发展事业，又以何种“意图”来储备资源。
接下来就以日销量、库存天数和毛利率的数据为切入点进行分析，探究为什么三个数据的走势不同，这与7-11的优势以及商业模式的升级又有什么关系。
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减少机会的损失
平均库存天数在1986 年前后大幅度降低，很大原因是实现了少量多次配送。每天多次向店铺配送商品，并减少配送的量。7-11 没有采取不同商品直接从厂商处配送到店铺的方式，而是将商品集中到配送中心，再由自己的配送网分别运往各店铺。由此控制了运输成本，并提高了配送频率。这样做的目的是减少机会的损失，也就是减少缺货情况。
共同配送系统是在初期阶段形成的，共有五种配送网，分别是便当和饭团等“米饭类”，冰激凌和冷冻食品等“冷冻类”，沙拉和牛奶等“冷藏类”，加工食品、点心和酒等“常温类”，最后是“杂志类”。这五类商品都各自设置了配送中心，按不同商品以每天几次或每周几次的频率配送。
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推进“结构化”
不过，并不是建立了共同配送网后少量多次配送的成果就可以不断上升。就如第11 章所说明的那样，与其他活动具有整合性和结构化也非常重要。
首先，配送区域内的店铺密度越大越能提高共同配送的效果，即7-11“占优战略”的思路。所以7-11 才能有计划地决定分店位置，扩大全国店铺覆盖网的时间也因此才会比罗森等其他便利店晚。
为了令少量多次配送有意义还有另一个关键，就是提高各店铺订单的准确度。如果订单信息传达得不够快速准确，即使实现了少量多次配送，店铺里也会出现缺货的情况。7-11 在初期就采取了电子订货方式，引进电子订货终端“Terminal Seven”即刻传递信息。
为实现少量多次配送而建立了共同配送的物流系统，再通过Terminal Seven 实现电子订货。这些“活动”将供应商、仓库和电子订货网络这一“资源”联系在一起，形成了一个“结构”。这个结构有效提高了交货和订货的准确度，并使库存的周转变得更加顺利。
每天来店铺的送货车数量就是共同配送的完成度。一直到1989 年送货车数量一直不断减少。7-11 刚创业时每天有70 辆送货车进行配送，而1990 年就减少到了12 辆，减少的速度相当快。
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“不整合”联系着接下来的变化
7-11 的厉害之处，就在于不断重复建立具有计划性的结构，也就是“不整合与接下来的变化密切相关”。7-11 不断制定了能够顺利解决不整合问题使公司整体升级的对策。
例如，发现“难得引进了电子订货，员工却不认真确认订的货卖不卖得出去”的问题，于是在电子订货系统之后，7-11 又引进了POS 系统，目的是用于确认少量多次配送和电子订货是否顺利。虽然POS 并不是7-11 发明的，但是7-11 可谓活用POS 的先驱。
POS 的本质是储存销售信息，将销售数据作为资源存起来。为此，就需要进行将按商品类别输入销售信息的活动，或者从储存销售信息中掌握销量好的商品的活动。在引进POS 的同一时期，还开始使用了“电子标签辅助拣货系统”。这个系统只需要用名为“ST”的终端读取配送商品的条形码，就可以确认店铺里的商品。
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通过“支援加盟店”稳定经营活动
为了让每家店都进行这些活动，就需要店铺的经营指导员。他们教会员工各个终端的使用方法，向店铺提供“这样订货销量更好”等以POS收集的数据为基础的销售信息，还会让店铺固定进行部分经营活动。
7-11 的店铺不是直营，而是由特许经营加盟店的店长经营。如果没有店长们的理解和支持，就无法充分利用POS和电子订货系统。
这种贯彻提高人为操作的指导与支援，也正是驱动7-11 优秀“结构”的重要因素。
通过使用POS 系统掌握畅销和滞销的商品，就能准确备货，从而提高日销量。排除滞销商品后，店里就没有卖不出去的东西，可以提高空间效率。只要销量好的商品增加，商品周转率也会得到提升，从而增加销售额，形成一种良性循环。
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积累数据与验证假设
7-11 采用电子订货和POS 的信息系统不断升级，现在的系统是通过店铺工作间放置的电脑连接中央电脑，可以随时查看各种数据。不仅如此，店铺的电脑还连接了店铺里的各种终端，如POS 收银机、确认商品的ST 和升级版电子订货终端——图形操作终端（GOT）等。
GOT 会显示类似电脑桌面的画面，在货架前输入订货数量时可以参照电脑里的信息，可以查看这件商品过去卖了多少。以前不去工作间就看不到电脑里的数据，引进GOT 后即使在货架前也可以查看数据。订货的方式，或者说作为订货前提的信息升级了。
7-11 常说的“数据经营”和“验证假设”，就是不断扩大积累过往数据的数据仓库，并将其用于商业。现在不仅可以看到什么商品畅销、什么商品滞销，还可以按商品查看去年的信息，还有晴天、雨天商品销售的具体信息，而且都可以随时查看。这些信息在订货时都起了很大作用。
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充实数据内容
7-11 数据仓库的内容越来越充实，从2006 年起还加入了布局数据、设施数据和长期数据等。布局数据是店铺周围的家庭数和职工数等。设施数据是店铺周边的学校的信息等。
过去，关于7-11 有个“传说”，说它会掌握店铺附近的设施，并调查设施中是否举办活动，并依此订货。例如，附近有个小学，有运动会时饭团的销量就会增加，销量好的饭团的种类是什么等，7-11 会就这些信息反复进行假设和验证。这就是7-11 的厉害之处。
这些一直以来都是店长的工作，算是个人的能力，但是现在7-11 将这些都加入了信息系统中。虽然进展比较慢，直到2006 年才实现，不过有用的数据确实在不断增加。通过改良前一阶段的系统，可以查看库存数据和天气数据，有助于验证假设的数据越来越多。
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五个准确度
据神户大学的小川进教授分析，决定7-11 日销量的因素可以分为客户数、库存损失、机会损失这三类（见图2）。
图2：7-11 五个准确度与日销量
客户数受到开店准确度影响，即在位置好的地方开店，客户数量就会增加。为减少库存损失和机会损失要特别注重企划的准确度。这里所说的企划是指商品企划。企划出不会产生库存损失或机会损失的商品非常重要。
对减少机会损失和库存损失来说，店铺支援的准确度也很重要。经营指导必须准确支援店铺。经营指导要告诉店长系统该怎么用才有帮助、订货时要参考哪些信息，令店长乐于经营店铺并且更有干劲。然后，店里的员工越有能力，订货的准确度就会越高，就可以降低库存损失和机会损失。
但是，如果仅提高订货准确度而不提高交货准确度，就毫无意义。假如订的商品不能按计划送来，提高订货准确度还有什么意义？交货的准确度就是订货的前提。7-11 超高的日销量就是通过提高各种经营活动的准确度达成的，同时帮助提高了毛利率。
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驱动7-11 的“四个结构”
近几年，7-11 毛利率不断提高的原因在于其他结构的贡献，如图3所示。通过制贩同盟（Team Merchandising）的结构加强商品开发能力，也就是建立一个开发自营品牌的结构，以此保持毛利率不断上升。
图3：通过开发服务类商品扩大PB增加毛利
大致概括一下7-11 最近的差异化系统图就可以得出图4。重点就在“制贩同盟的结构”“验证假设型的订货结构”“补充供应链的结构”和“多功能收银与多功能复印机的结构”这四个结构上。从外部分析就会发现，7-11是由这四个结构驱动的。
图4：第6 次店铺综合信息系统的差异化系统图（2007 年至今）
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实现计划的脚踏实地的交涉
7-11 是一家非常按计划发展事业的公司，它一直在有计划地改变自己的商业模式。7-11 是如何在改变商业模式时储备和调配资源的？其实都是它脚踏实地努力带来的结果。
对7-11 而言，最大的资源就是店铺网。换言之，即加入7-11 商业模式的店长们。加强这一资源对7-11 来说可谓重中之重，正如前文所述，是通过经营指导的职员体制等活动实施的。信息系统和物流系统等是将加盟店的活动与7-11 总公司及供应商的活动联系起来的结构。通过这些系统的实现与升级，7-11 完成了资源的储备与调配。
例如，与供应商交涉实现共同配送，或者与NEC交涉开发电子订货系统，然后又让NEC 以POS 系统为基础开发系统。
7-11 用“只要你们开发了这个系统，7-11 的连锁店就会越来越多，就能订更多的货。你们还可以把这个系统卖给其他公司，很值的。我们一起开发吧”说服了他们。7-11 没有不惜重金让对方去做，而是说服对方低价开发系统。这一点很重要。不过，为了不让“这样做很值”成为谎言，需要准备一个合作体制。
可以说，明确“接下来”的设计，明确为此所需要什么样的资源调配并推行高层管理，交涉时才有说服力，才能使之实现。
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说服自由品牌制造商的经验谈
推进自营品牌开发的制贩同盟也同样如此。用“请制作我们原创的商品。我们会卖出很多的，一起研究吧”与他们交涉，招揽制造商加入。最初只是摸索阶段，都是在学习说服制造商的方法和提出什么条件能让制造商心动的同时，逐步将自营品牌的开发模式化。首先确立方法，然后模式化，由于自我强化逻辑产生作用，只要如此反复操作就能够实现自我强化。
7-11 非常明确企业升级都需要做些什么，因此它的变化才会如此迅速。张弛有度，才能加快企业升级的速度或飞跃的高度。主动改变的公司远比不主动改变的公司升级得快。
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初期阶段的核心逻辑
那么，7-11 整体的逻辑是什么？又是以什么样的循环结构进行自我强化和积累与调配资源的？将其用图的形式表示，如图5 所示。该图是我推算出的7-11 初期阶段的逻辑，是一个以客户价值主张为中心的循环结构。
图5：7-11 的核心逻辑（最初）
最根本的价值主张是“离得近且全天开放”和“所有必要商品都有售”，也就是追求“便利”，由此吸引附近的消费者，增加毛利。通过增加毛利，增加优秀的店铺。例如，用“把现在的酒铺变成7-11 能赚很多钱”说服店主，以增加优秀的店铺。
当总公司利益增加时，就重新投资。具体的投资对象是“合理化订货”和“实现少量多次共同配送”，通过投资可以进一步提高价值主张的水平。
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从美国7-11 学习来的东西
7-11 采取的是毛利分配型商业结构。根据毛利决定总公司从加盟店获得的特许使用费。这在连锁店的历史上可谓划时代的行为。过去的连锁店大多是根据销售量按比例支付总公司费用的模式。
7-11 采取毛利分配型商业结构的原因，据说是因为美国7-11 就是这样做的。铃木敏文会长虽然说过日本7-11几乎没有从美国7-11 那里借鉴过什么，不过毛利分配的模式却是为数不多而且非常重要的从美国7-11 那里学来的东西之一。为了增加毛利，7-11 后来进行了各种投资。
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核心逻辑的变化
7-11 一直在保持核心逻辑顺利起作用。但是，支持使之实现的经营模式的逻辑却在不断变化。最初的逻辑是相同的，之后便开始改变。比较过去和现在的逻辑就可以得出图6。7-11 过去就是图6上面那种逻辑（图5简化后）。通过投资物流与信息系统实现订货高效化，并以增加毛利为目标。
现在7-11 的逻辑变成了图6下面那样，让店铺方面产生充分活用信息的动力变得重要起来。这也是关系着验证假设的关键点。换句话说，就是让店长自发地充分利用信息。让店长意识到“使用这些信息可以赚得更多”。这个循环就是在不断强化这个意识。
提高活用信息的动力，就需要让店长觉得“幸好确认了去年的订货情况”“幸好确认了销量与天气的关系”。从表面上看，7-11 的商业并未发生变化。虽然商品和服务都有所改变，但是整体便利店的形态并未改变。不过，7-11 内部运营模式的逻辑一直在改变，商业模式也在不断升级，能够实现这一切都源于对企业结构的投资。
图6：7-11 核心逻辑的结构变化
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7-11 的前提
7-11 是由伊藤洋华堂为新事业建立的公司。创始人铃木敏文会长非常重视减少“机会损失”。铃木会长曾说过这样一段话：
“客户第一次去店里，却发现自己想要的商品缺货，客户就会认为‘那家店总是没有自己想要的商品’。如此一来，客户就不会再去那家店了。从店铺的角度看，很容易认为不过是一件商品缺货而已。但是将生产、采购、管理经费等成本加起来，损失销售机会相当于出售这一商品本可以得到的利益的三倍。”
铃木会长逻辑的出发点就是必须避免在客户来店时店里没有客户想要的商品。
正如先前讲解的核心逻辑中，7-11 所追求的“离得近且全天开放”和“所有必要商品都有售”的价值。从客户角度来讲是“能立刻买到想要的东西”，从店铺角度来讲就是“希望能减少机会损失”。这是非常重要的。
但是，由于店铺面积小，可以存放的商品数量有限，库存不可能太多。为了摆脱这一“限制”，7-11 便开始推进少量多次配送、电子订货、POS 数据经营。
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即使不是“最想要的东西”也可以
不过，近年来7-11 似乎并不将“客户需要的东西”理解为“客户最想要的商品”。7-11 认为，即使没有客户本打算买的商品，只要有能替代的东西就不会有损客户的价值。7-11 里越来越多商品用自营品牌代替民族品牌，想必就是以此为前提的战略。
人们常说，POS 只能知道什么滞销、什么卖不出去，却不能知道什么最畅销。因为POS 只能记录卖场里有的商品的销售数据，而无法得到卖场里没有的商品的销售数据。另外，还有一点非常重要，那就是无法得知客户是否买到了“最想要的商品”。去便利店的客户大多是百忙之中抽空来买东西，如果没有想要的商品，就会将就着买个替代品。例如，客户本来想买干木鱼饭团，店里没有只好买个昆布饭团将就一下。
POS 上只会留下客户购买了昆布饭团的记录，但不会留下客户真正想要的其实不是昆布饭团而是干木鱼饭团的记录。单凭POS 的数据完全不能了解客户最想要的是什么。
弥补POS 缺点的就是人的“假设”，包括卖场里没有的商品在内究竟什么销量好？买了替代品的人还会再次买同样的商品吗？7-11 就是这样不断进行假设和验证的。
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选定“客户”，追求“价值”
当时7-11 并不在乎商品是不是世间的常规商品，只要自己开发的毛利高的自营品牌商品卖得好就足够了。即使有人坚持“我只买这个厂商生产的这个商品”，7-11 也毫不在乎。
这并非无视客户的想法，而是因为7-11 为选定的“自己的客户”提供了足具吸引力的功能。要遵守明确选定自己的客户是谁并追求其“价值”的商业模式设计的出发点。
7-11 在扩大“客户”范围的同时，不断升级自己的商业模式。过去7-11 的客户群体是以年轻男性客户为中心，后来在增加女性和年长者客户的同时，不断充实对新的客户群体有吸引力的商品。实现这些的资源都是由制贩同盟的结构积累，并以充实自营品牌的形式取得成果的。
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