怎么样做好pos(重点客户（KA）的选择和分级管理)

作者：曹扬

编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。

为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第七期，如下。

从本篇开始，我们进入实操篇。

这篇文章将带你深层次地了解两个方面：

1.客户选择和分级管理背后的意义是资源的合理使用。

2.客户选择和分级管理的方法充满了专业的智慧。

管理客户之前，先选人

成立重点客户部，找到人才的策略。

刘总在成立重点客户部选择客户之前，需要物色一位部门经理。经过仔细的思考和了解，他决定从公司内部选拔并培养一位KA部门经理。

主要有三个原因：

自己是公司从外面招来的，外招对公司的成本很高，太多外招不利于当地人才培养。

经过调查研究，发现公司内部有潜质的人员可以进行培养。

通过培养当地员工，既省下一笔钱，又培养一个忠诚度较高的人才。

刘总把这个想法跟总经理做了汇报。总经理说：这个想法很好，我原则上支持。建议你开始的时候两条腿走路，重点放在公司内部，同时在人才市场找人。

刘总知道总经理这番话的含义。因为有总经理的支持，刘总马不停蹄地选人了，这是一个非常艰难但又充满希望的任务，终于，一个渠道经理进入了刘总的视野，他叫时俊。

刘总把时俊找来谈话。

刘总：我们公司现在开始做一个非常重要但有风险的项目，我们将把一些现代渠道的卖场、超市、便利店作为重点客户进行管理。成立重点客户部，首先把重点客户管理起来。

你感兴趣吗？

时俊：我有一个朋友在世界五百强的公司里做KA，我对重点客户有一些粗浅了解，就是难度很大，需要管理很多不好伺候的客户，做KA的人都很专业，我只知道这么多。

刘总：你的履历我看了，做过销售，也做过品牌和渠道，重点客户部经理需要多方面的技能，需要集品牌、渠道、销售为一身。

但是你没有做过重点客户，要从头学起，对你的挑战会大一些。

时俊：您能教我吗？我愿意学。

刘总：我看好你，你的部门要什么人，可以自己在市场和销售部里去挑。

如果你同意了，我尽快找总经理汇报一下，任命很快就会下来。

时俊：刘总，我现在工作怎么开展呢？

刘总：你需要开始筛选客户和对客户进行分级，给你3天的时间，给我做个汇报。

先有渠道，后有重点客户

时俊把公司系统中的客户做了一下梳理，又咨询了一下他那个做KA的朋友，又在网上进行了搜索。

最后，他挑出了100个客户作为重点客户，兴冲冲地来向刘总汇报。

刘总看了一下客户名单，你筛选客户的原则是什么？

时俊一愣。随即说道：我跟朋友问了一下他们公司的重点客户名单，基本上把沃尔玛、华润、大润发、家乐福、物美等全国连锁的选出来，再把我们区域的客户选出来。

刘总：笑了一下，这个重点客户做法比较简单，是比较普遍的做法。这样的做法，有两个问题，你考虑过吗？

有没有漏掉的，应该成为重点客户而没有在你的名单上？

有没有客户不够资格而进了重点客户名单？

如果有客户要求加入公司的重点客户，怎么办？

销售团队利益如何平衡？

加入重点客户，意味着更多的资源投入，意味着非常严格的监管。

最终目的，我们要通过对真正的重点客户进行投资，达到我们和客户的双赢。

时俊思索着刘总的话，有些内容懂，有些内容似乎又不太明白。

刘总看着时俊的表情说道：你有没有遇到过业代更改客户渠道性质的现象？当公司给卖场政策的时候，业代就把本来属于超市的客户资料修改成卖场，就是为了获得更多的资源！

时俊这下明白了，重点客户管理首先要从渠道做起，客户属于什么渠道，不能随意改动，那应该从渠道的梳理开始，必须保证每个客户的渠道性质是正确的。

时俊说：我按照渠道标准先梳理一下公司客户，以前有一段时间客户管理比较混乱。

刘总继续说。

1、为什么要先把渠道定义好？

每个售点的情况不一样，但大致可以按照渠道进行划分。从渠道营销的角度，我们要想达成公司的目标，需要在合适的渠道，采取合适的包装，合适的价格、给客户合适的毛利和促销。

简单讲，公司会让不同的渠道客户都赚到钱，如果把客户分错渠道，要么客户吃亏，要么公司吃亏！

最后刘总说我给你一些渠道的资料，再结合公司的实际情况确定新的渠道标准，把客户资料都清理一下。

时俊听到这时明白刘总的用意，就是希望时俊在挑选客户前，先对渠道进行梳理。

他本来以为自己挑好了客户，满心欢喜地等着得到刘总的表扬，没成想给了这么一大堆任务。

2、现代渠道定义

渠道把相同类型的客户集合在一起，现代渠道主要有卖场、超市、便利店。

卖场渠道：自助式购物渠道，有手推车和购物篮，面积大于6千平方米，并且超过20个收银台，有POS系统，产品有上万个SKU，包括杂货，百货和生鲜，包括独立卖场和连锁卖场。

超市渠道：自助式购物渠道，有手推车和购物篮，面积800-2000平方米左右，并且有4-8个收银台，有POS系统，产品广泛，但更多重点在食物和杂货，包括独立超市和连锁超市。

便利店渠道：自助式的连锁经营店，部分提供购物篮、营业面积不超500平方米, 有收银台，所售卖的产品种类相对卖场超市少。营业时间超过16小时。

3、渠道划分的价值意义

虽然时俊做过渠道工作，但当时不清楚为什么要划分渠道，也不清楚价值和意义。只是把其他公司比较好的做法“照搬照抄”“照猫画虎”。

通过这次重新划分，他发现有几个跟以前不同的地方。

从每个渠道中挑选最重要的客户，这就是重点客户，每个渠道对公司都很重要，如果按照大排名去看公司所有客户，则都是销量大的连锁卖场客户排在前面，从而忽视了其他新兴渠道例如便利店渠道，这是渠道管理的精妙之处！

渠道的划分是为了管理客户方便，为了做好投资规划的，不同时期会有不同价格政策。渠道划分有利于资源的精准投放。

不同时期渠道的重点不同，二十年前重点投入在卖场，现在卖场逐渐在减少，便利店投入逐渐增多。

渠道划分需要严格执行，不能随便改变，如同公安局的户籍管理，是一件非常严肃的事情，任意改动渠道意味着弄虚作假，骗取公司资源。

重点客户的选择和分级管理

话说新上任的重点客户部经理时俊，按照刘总的要求，对公司的渠道标准进行了重新修订，按照新的标准把所有的客户划分进了渠道，为下一步做重点客户筛选打下了基础。

在做重点客户筛选之前，时俊学聪明了 ，他没有急于先做，而是跟刘总约了一个时间，先听一下刘总对筛选客户和分级管理的方法，等搞明白以后再继续做。

以下对话是刘总对客户选择和分级管理的专业阐述。

一、重点客户的筛选

时俊：刘总，我已经知道了，从现代渠道筛选客户，需要从卖场渠道、超市渠道、便利店渠道挑选，具备哪些条件的才能成为重点客户呢？

刘总：筛选重点客户最基本的条件是要按照人工成本计算，也就是一个客户销量可以养得起人工成本，就是客户经理和业代要有足够的销量贡献。

我已经跟财务部一起确定有一个合理的人工成本，我初步估计需要200万元销售收入才行。

筛选重点客户的条件有4条：

1、必须达到最低年销量要求。

2、跨2个及以上省会城市或地级行政区。

3、客户在省会城市或地级行政区内的生意排前10名。

4、公认的国际性和全国性客户自动计入KA。

时俊：筛选客户一个要达到最低的销量，一个要看各种级别的生意排名，所以具备连锁条件的客户会优先被考虑，才有资格进入重点客户名单。

刘总：你说得很对，重点客户筛选条件简单并且清晰，都是硬条件，在利益面前，需要掌握公平公正的原则 。

二、重点客户的分级管理

刘总继续说：渠道定义和客户筛选是基础，是为分类管理做准备的。首先客户分类主要有以下几个分类方法。

从地域上可以分为：全国性客户、区域性客户、当地性客户。

全国性客户：指门店覆盖全国大部分省市自治区，客户有总部有区域组织，采取营运和采购分离的管理模式，例如沃尔玛、华润、大润发、家乐福、永辉、7-11、罗森等。

区域性客户：指覆盖两个省份以上 ，覆盖不足大部分省市自治区的客户。例如物美、步步高等。

当地性客户：指门店在一个省内覆盖一个或多个地级行政区。

时俊：按地域分很清楚地能了解这个客户的覆盖范围，也就知道了它的生意规模了。

刘总：除了地域分类以外，还有按照合作关系进行分类，主要分为交易型客户、协作型客户、和战略合作型客户。

低级别的合作是交易型客户，公司跟这类客户的关系都是一手交钱一手交货，彼此之间没有更多地专业合作。大部分客户都属于这一类。

时俊：是不是跟客户的专业度有关，客户的专业度越高要求越多，这样合作的内容也会越多。

刘总：你很聪明！中级的合作是协作型客户，公司会给予客户更专业地支持和帮助，主要源自于客户对公司的要求，公司付出了很多同时也得到了很多。

最高级的合作是战略合作型客户，公司和战略合作客户制定很高的目标，双方都投入了大量的资源，有共同的考核指标，采取高层见面和多部门的对口合作，制定联合生意计划，达成共同的目标。

时俊：战略合作客户看起来很高级，有什么办法来判断谁是咱们战略合作的伙伴呢？

刘总：主要是通过销量、在市场上所占的份额、管理能力、合作关系和发展潜力，用量化的指标来进行分类。

这需要获得客户很多信息，关键还是数据，从客户分级上就可以看到数据的重要性！

时俊：从地域和合作关系这两类客户看，应该是动态变化吧？

比如全国客户有可能因为业绩不好或者业态发展停滞，会从全国性客户转变为区域性客户，同时本地客户由于不断地发展壮大会变成区域客户直至成为著名的全国性客户呢？

刘总：对的，合作关系也是在变化当中有些客户可以从交易型客户转变成策略性客户，客户的管理都是动态的，这点非常重要。

三、分级管理的意义是什么？

时俊：刘总，为什么要做分级管理呢，会不会太复杂？

刘总：分级管理是精细化的体现，你说复杂或不复杂要看跟什么比，如果团队做事情就是把货卖出去，不做更多的计划和门店执行，跟这种粗放管理相比较，就是有一些复杂。

但精细化管理是公司发展的必然趋势，总经理推行数字化销售，更是精细化管理的表现，这是时代发展的要求，也是激烈竞争的结果。

时俊：我理解公司要求的高绩效目标，需要用精细化管理才能达到，所以分级管理不得不做，而且必须要做好。

刘总：本质上分级管理是为了达成更高的目标，对资源更合理地利用。主要表现在以下几个方面：

根据门店数量配备相应的业代和理货员，例如，销量大的门店由于产品周转快对货架排面和地推的上货次数就多，可以安排理货员常驻，对于销量低的门店采取日拜访或三天一拜访的频率。

根据门店销量的大小，安排业代拜访的频率，销量大的门店一周一次或两次拜访，销量小的门店两周一次甚至四周一次拜访。

时俊：明白，不论是公司的业代，还是经销商的业代，都是这么安排的。工作内容有哪些区别呢？

刘总：分级管理除了人员配置就是对工作内容的要求，从交易型客户、策略型客户到战略合作客户，工作内容由低到高。

交易型客户：签署年度协议、年度业务计划、一年安排3次促销活动。

策略型客户：签署年度协议、年度业务计划、滚动三个月市场计划。

战略合作型客户：签署年度协议、战略合作计划、滚动三个月市场计划。

时俊：合作内容由低到高，工作内容变得越来越多，如果策略型客户要求签订战略合作计划怎么办呢？

刘总：从公平角度看，如果交易型客户也能够达到最高的销量目标、最严格的考核指标的话，也可以进行战略合作，实际情况是只有极少数专业的客户做联合生意计划。

并且不同的企业也不是想做就能做战略合作的，也是跟能力有关，主要就是你负责的重点客户部门具备战略合作的专业技能和经验。

从我们公司看，重点客户部门刚刚成立，还不具备战略合作的能力，我们需要一步步培养，关键是时俊，你自己要尽快提高专业能力！

写在最后：

时俊认真做着笔记，听完刘总的介绍。时俊说：刘总，感谢您花时间给我做了详细的辅导，我简单说一下我的理解。

1. 这是一项非常严肃的工作，并且要公平公正

确定客户的渠道属性和筛选标准，不能随意更改。标准统一，一视同仁，一切以业绩说话。所有事情处于公司的监管之下。

2. 分级管理意味着更加有效地分配资源

在公司资源有限的基础上，将资源给到回报最大的客户。客户的级别是动态变化的，以能力和业绩最为唯一标准。

3. 投资愈多，工作内容愈多，管理越加严格

每一个重点客户都在重点投资，投资越多，要求越多。投资和专业性成正比，专业性越强，得到的投资越多。时刻处于公司的监管之下，从制定预算到达成目标，循环往复。

刘总：你总结得不错，看似简单的事情，其实背后体现专业的精妙。

你现在已经了解，但了解是一回事，实际操作又是另一回事，需要多多实践才行。KA管理的挑战很大，这只是一个开始！