pos机如何形成收款码(JWForrester：（Bullwhip effect）牛鞭效应)

文：王智远 | ID:Z

身边有很多能力强，聪慧的人，工作多年，就是没能升职成为一名管理者，为什么？经过大量洞察发现，他们都有着一种共性问题，不懂「谨言慎行」。

这四个字出自《礼记·缁衣》中“则民谨于言而慎于行”，其实，它是中性词，说明一个人心智日趋成熟，明白社会无时无刻都充满“陷阱”，减少说话频率、可以避免不必要的困难。

真的是这样吗？未必。

它的另一面在于“严谨的态度，和信息传递的准确性”，经济学中有个术语叫牛鞭效应，(Bullwhip Effect)，我认为，与此正好吻合。

什么意思呢？

通常指，信息，从终端客户向供应链传递时，无法有效实现真实信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现大波动。

此扭曲的信息，放在图形上看，就像一个甩起的牛鞭，因此，被形象成为牛鞭效应。

讲个故事：

你开家超市，一个月平均售卖6000瓶矿泉水，订货时会把数量报给中间商，结果中间商担心不够卖，向上层经销商反馈时加上500瓶。

上级经销商接到接到信息时，同样担心你不够用，又在此数据上加了500瓶，到品牌方供应链端时，数据从6000涨到7000瓶。

造成供应链生产与实际销售不符，供给远远超过需求，增加额外材料成本，整个过程就是牛鞭效应。

简单来说，信息经过层层传递，会被加大、减少，站在传递着或接受者角度看，都没什么问题，可由于中间存在时间数量差，难免会造成整个供应链系统混乱。

该效用，出自哪里呢？

最早由美国麻省理工学院（MIT）的福瑞斯特（(J．W．Forrester)，1961年出版的《工业动力学》一书中提出。

教授用来系统分析生产、库存管理等企业问题上，它通过一系列例子，并从工业学角度，证明组织行为变化的结果。

也就是说，根据工业组织，随着时间动态变化的特点，得出该效应是供应链系统成员之间在订货、采购、运输、和生产等过程中存在时滞的结果，即，组织所采用的管理形式和政策导致该结果发生。

后来，为验证效应的有效性，20世纪80年代，J.D.Sterman基于“大富翁”游戏策略，设计了啤酒游戏实验。

怎么做的呢？

老师让学生们分别扮演顾客、下游零售商、中游批发商、上游制造商；游戏中，扮演者和销售角色的人，目的尽可能做好自己本职工作，将需要的啤酒数量，向自己上游发送。

几轮之后发现，客户需求较小波动时，供应链会严重压货，零售门店客户较大波动时，就会严重缺货，但他们中间的任何一方都是善良的，但结果几乎一样，供应链吃亏。

J.D.Sterman认为，这样的结果是非理性导致。

到20世纪90年代时，TOwill和Lee等学者，对该效应又进行更系统的研究，他们通过模拟发现：

需求信息变化幅度，经过每一轮环节就会变多一倍，生产商和中间环节获得订单后，对市场需求预测幅度，几乎是初始8倍之多。

最终，通过简单数字模型，证明供应链成员理性操作、可以做到决策最优，同时还得出导致效应发生的四种原因：1）需求预测不准，2）交易博弈，3）批量订货，4）价格波动

那么，该如何有效解决呢？

目前很多公司采用「订单-销售-供应链生产」一体化的式，也就是，你在线下单，系统接到指令后，直接将信息反馈给智能工厂，生产线将准备好的原材料，推送至流水线，完成生产，直接发货。

小米拉杆箱，就是该策略。

商城下单时所买产品还没有生产，对方接到指令，达到一定制造数量时启动机器，分分钟制造完成，然后24小时内发货，减少信息差带来的成本增加。

但是，多项研究中发现，市面并不是所有品牌都能达到“产销一体化”阶段，怎么办呢？人们基于上述四种原因，提出了四种有效方案，可以减少牛鞭效应存在。

其一：洞察你的客户

以往大家都依赖历史销售数据、和传统的市场研究方法总结经验，给中间商分配“商品数量”，卖完就没有，不够就不卖。

现在，你还可以通过线上、线上用户行为和数据画像，在算法帮助下提升对客户需求预测的能力；各大电商平台中，都有相关数据服务，另外建立自己的私域，增加客户互动，也有利于我们洞察需求。

其二：主动影响需求

尽管客户需求多变，难以琢磨，但是，我们有主动出击的本领，就像，无规律的打折促销、肯定会带来需求波动，反之，稳定的价格预期和规律性促销策略，会形成比较稳定的需求预期。

同时，预售、拼团、订阅、都可以提前锁定相对确定性的客户需求。

这样，品牌在中间商覆盖面不是很大情况下，基本可以得到有效缓解，如果覆盖面较广（几百个城市、上万个网点），可能就要进行周期把控。

其三：信息前置化处理

以前做商超，中间商都会对小老板说“要提前5-7天”订货，这属于信息前置化。

一方面，可以减少信息不对称，让公司订单处理，采购决策更加效率，但要注意的是，即便客户需求能够完全前置，由于各节点预测方法和备货策略存在差异，依然会存在一定牛鞭效应。

另一方面，公司在处理时候可以分为“信息提前”和“订货提前”两部分，前者有助于订单处理和采购决策，后者有助于产品生产与运输，通过供应链各节点互联互通，以及数据支撑，可以极大缩短中间周转成本。

其四：将订单小规模化

现在工厂技术进步快，产能在线化、智能化属于常态，无形中推进低成本，小规模生产的可能性，加上生产运输分段处理，延迟产品差异，也能使得订单小规模展开。

我在2019年做面膜时，起初不知道自己能够销售多少，工厂最低可以做到3万起订，资金回流和库存压力对我帮助很大，相信现在效率更是前几年之上。

这种现象，服装领域也多常见。

如，男士短T，大规模生产基础版降低制造成本，同时，末端提前将“打好带图案的版”上架电商平台售卖。

接到订单后，中端按照版型售卖数量进行制作，不仅满足小订单需求和交付及时性，也能在不断发展的市场竞争中，降低全行业成本。

值得一提的是，“库存共享化”也是不错选择。

如果你是线下终端零售品牌，在季度大节点，将库存数量告知中间商，让大家提前备货，同时适当释放一些虚拟库存，不仅能够降低生产成本，也能削弱牛鞭效应。

所以，无法做到「产销一体化」，牛鞭效应就会一直存在，我们只能通过数据回传效率，以及信息共通的准确性来减少误差，就像今年的双11，肯定有不少商家出现「货不够卖、挤压过度」情况。

最简单的方法就是，把你有多少货真真切切在电商平台告诉“消费者”，然后，每天限购多少，卖完就不上，做好频率管理，就能有效避免“牛鞭效应”发生。

问题来了，有人说线下砍掉中间商不就可以了。

其实，那些喊着砍掉中间商的品牌，最终把自己砍掉了，因为，它们根本没有搞懂「线下经销商」的本质。

所谓市场，主要有两个核心要素，“供”和“需”，所有活动都是为做好两者匹配，只要商品出现跨地域、跨时间交易，就需要中间人来操作，所以，两者之间有天然鸿沟。

在整个流通环节中，经销商成为厂商在各地的销售代表，获得某地专属经营权、特殊的价格、指定类目品相等，作为回报，它们也会承担该地区销售增长目标，承诺每年做出多少销量。

除此外，经销商和分销商还需要给自己下一级，提供仓储物流、售后等服务、帮助向下的区域打开新品市场。

据我所知，经销商背后有数字指标，达成后可以拿到公司高额返点，未达成则被取消代理资格。

因此，经销商作用有两个：1）扩大品牌力，2）打开销售通路，

一方面，有人会说，“前者”我完全可以自己做，并且将用户沉淀至私域。

这是很好的想法，但你有没有想过，总部通过线上social，碎片化种草能塑造多大品牌力呢？况且，碎片化信息很难出现长尾效应。

那就不得不靠线下“超市网点”覆盖周边三公里，配合品牌线上广告里，才能将信息转化为金钱，不然想想看，单凭线上销售，如何满足及时性呢？尤其在快消领域更为常见。

举个例子：

大家应该都喝过农夫山泉，几乎遍布大街小巷每个商超，所有经销商、分销商都知道它进货几毛几分、谁家卖的贵，还是便宜，想想看，这样的产品为什么渠道商还要做。

因为SKU存在通用性，他们一般会拿流通货给其他SKU铺货，只有这些认可的流通货，结合一些高溢价品牌，铺开后才有利润可赚，所以，最后，康师傅、农夫山泉，就成为一种敲门砖。

另一方面，渠道商也具备资金缓冲池的作用。

大家都知道不论做什么生意，最重要命脉是资金链，品牌方为保证自己资金链健康度，恨不得所有交易都能现款现结，越是强势品牌，对账期要求越严格。

你想做大赚更多钱，又不想一个个对着商铺收钱浪费时间成本，怎么办呢？只需要管理好每个城市大代理，就能轻松解决。

举个例子：

元气森林出款新品，要进军某个地级城市，总部不可能拿着POS机、收款码去每个地方供货，如果这些小店没有现钱，你后期又不可能派人再去催收。

最好的思路就是，我只管理几个城市的大代理，授权后直接跟他们要钱，至于下级代理有没有能力及时回款，会不会坏账，总部不管。

若大代理交不上来钱，我就可以随时换掉，毕竟新品牌红利期，每个城市想做的人很多。

一句话，对于品牌商（厂商）而言，中间商能把商品铺出去，口碑做起来，那些喊着“打到中间商、去掉中间环节”的老板，更多是营销噱头，如果真去掉，离关门也不远了。

明白这个道理，我们再说「谨言慎行」。

它的核心并非不让你说，而是要把“信息传递准确”，假设你带团队，自己是一名大嘴巴能把事情做成吗？肯定不能，因为满嘴跑火车很容易误导下属，方向不对，还有损企业文化。

同时，老板又不可能砍掉中间环节（高管），亲自带中层管理者，人多认知不齐很容易造成传递、理解偏差，还浪费精力。

所以，唯一的办法是，只管理几个高管，保证他们不出错，他们再去传递，自然不会偏差，因此，大事小事不可糊涂。

但是，为不让事情出现意外，很多管理者习惯「层层加码」，就像总经理安排一项工作任务给经理，工作量为100%，经理在执行时有些把握不准，就多干一点，于是，工作量多了50%。

经理将任务安排给主管，主管有些把握不准，又多干了50%，主管把任务安排给下属，下属把握不准也出现该现象，最后大家都乘数效应，干了5倍乃至10倍。

我以前，经常遇到此类情况。

跟老板见完客户后，他经常说“我们回去跟你做份方案”，再推进合作进度。

然而，方案具体细则、围绕哪些、需不需要加上背景阐述、以及是否需要设计，做多少页合适等定义不清晰，还让自己判断时，常常造成表达理解不在一个频道。

最终结果是，方案做了老板不满意，老板满意了交付给客户，客户看后觉得又太复杂，中间不仅浪费时间，还没有取得良好效果。

这些均是，信息传递不精准问题。

所以，多问几个为什么，就是信息前置化处理，本质也是洞察并影响客户需求，换言之，既要拿捏，还要放纵。

《哈佛商业评论》有篇文章叫“第五级领导”（Level 5 leader），依据对1500家以上的上市公司连续15年业绩考察，结合对领导人性格、气质、业绩之间的关联，做出详细对比。

得出一个重要结论，即，具备高成长企业的领导者，他们的气质并非所常见的英雄主义、傲视群雄，而是看上去有点焉，甚至内向低调，不爱说话的，并且他们都具备这两大特点：

1）谦卑执着，羞涩无畏

这并非一种文学化、印象式的感性结论，而是基于大量数据比对后得出的结果，文章作者甚至建议大家购买股票时，不要去买那些领导层阳气特别盛的公司，反而是那些拥有柔性之气的领导团队所带领的公司。

为什么呢？因为领导是一家企业的「气味」之源，在一个几万、几十万人的公司，领导的每句话，每个行动，都有可能被过度解读。

有些领导者根本没有意识到，信息一旦被释放出去，自身可能是没有掌控力，这些信息会借助一个你并不知道的杠杆，被无形放大。

想想短视频平台，那些被切片过的领导发言，你甩鞭子时幅度并不大，可鞭子另一头所延伸出去的力量，背后释放的信号，会成为无形扭曲机器，不容小窥。

就连阿里集团，HR政委在招聘人选时也曾说过“闻气味”。

换句话，气味本身就是一种特质匹配，我找到聪明、皮实、乐观、自省的人，他们才会在业务进行时读懂领导表达什么，不至于偏差太大，所以，人就是信息源头，源头对才会减少冲突。

2）向内求己，成绩向外

遇到问题要看自己，遇到成绩要看窗外，很多公司中途倒闭，恰巧是关系弄颠倒，遇到成绩觉得是做的不错，遇到问题则归属到外部。

如果一家公司撑不下去，就是该公司所做事情错误吗？这可能是偏见。就好像AI赛道有100家竞品，但最终有5家成功，能说明剩下的有错吗？不能。

很多公司经营逻辑正确，最后没有成功，除外部客观因素外，一大原因还是“人”的问题，人本身是信息协同，信息出现不对等时，最容易造成团队无法共鸣，最终业务进行不下去。

不信你看，过往几十年商业本质都是在重复同样的事情，产品技术性驱动，或者消费服务类驱动，公司与公司之间都在围绕用户，为减少「交易成本」转圈。

你想想，即便对大趋势无法预判，我也相信每个小创业者，都能对公司基本战略方向、目标非常清晰，拥有这些之后，剩下的是什么呢？选人、沟通、重复做事方法论。

换句话说，事情本身没做成是选人问题，人与人之间共鸣则是信息处理是否匹配，高效流转的问题，回头看，那些成功的公司在这两者方面，似乎总能超越同行。

据此，牛鞭效应另一面告诉我们，谨言慎行并非不说，是要「传达准确」。

这也是，一名普通人应该具备的基础素养，把该效应用在“男女谈对象”场景下同等，不能洞察对方，传递正确信息时，误导难免产生。

总而言之：

拿捏放纵都不好，信息准确最重要。

凡涉及5个人以上信息传递，都有可能出现偏差，虽然难以避免，但是，弱化牛鞭效应作用强度完全可以实现。

需求管理、预测修正、信息前置，这三个环节，在现实工作中任重道远。