为了避免失败，老板们应该多研究其他企业失败的案例，特别是那些著名企业的失败案例。从这个意义上讲，我们应该感谢万达给我们提供的丰富研究素材。
由“腾百万”转型而来的万达网科，在多年烧钱，亏损百亿元之后，以大裁员为标志，无奈地宣布了阶段性的失败。总结下来，万达这次折戟电商的原因有如下4点。
第一，基因上的不适
“编程一般是面向对象编程，而我们是‘面向总裁曲德君编程’，曲总怎么说，我们就怎么做，这证明了万达的执行力，但做不出什么互联网产品。”网科一位软件工程师向界面新闻记者表示。
一些员工认为万达网科跟他们待过的所有的互联网公司都不一样。互联网公司基本都以“快”为主，而在万达网科，最强调的是“向上汇报”，要先把计划做好了、向上汇报了、上面批准了才能行动。
上述工程师表示，在万达网科，基层员工不需要进行讨论，任务都是上面领导层指定好的。如果基层员工认为决策有问题，不想听话，那领导就会另拉一个部门来做。
他举了一个例子：此前飞凡要做一个内容发布系统，一段时间后，领导发现小组产品负责人不太听话，便另外成立了一个部门，再做一个内容发布系统，导致两个内容发布系统长期并存使用，直到后来这位领导发话，废掉其中一个系统，逐步迁移到另一个。在这样的氛围下，大多数人都学会了“闭嘴”。
第二，定位不清
起初，王健林希望能够通过飞凡链接商户，甚至充当商户的POS机，后来，飞凡又开始与互联网金融挂勾，并与万达的传统金融业务相融合，去年底，他们又说自己要做像美团那样的“逛街指南”。
但这些几乎完全对立的方向却给飞凡带来巨大的定位问题，事实上直到今天，即便在今天的飞凡内部，也有很多人不清楚这个问题的答案。
在1月20日万达集团2017年年会上，王健林特别提到了飞凡的问题。他说，飞凡原本的方向有偏差。“过去总想着做规模，如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发，可能早就整出名堂了”。
一项创立五年，仅负责人就换了4个的集团业务，到今天还在纠正方向的偏差。王健林的言外之意，不仅承认了飞凡过去定位的混乱，也将板子打在了网科所有人身上。
第三，管理失控
管理失控的最直接表现是数据造假。王健林2017年初曾表示：“集团已经批准飞凡的五年发展计划。2017是关键一年，今年任务完成，明年才有可能整体盈利。”
王健林对于飞凡的信心，事实上是来自于下属们汇报的“注水报告”。那一年，万达的工作报告里说飞凡的活跃用户达到1.5亿，飞凡通会员8284万。
一名飞凡场景项目的员工承认，他们对外推广时，会宣称有2亿活跃用户，日活千万级。他坦言“2亿用户其实就是2亿个手机号”。
而据易观千帆统计数据显示，2017年7月，飞凡APP的日活用户数据在7.4万~16.2万之间；2017年3月、4月、5月的月活用户数量分别为197.2万、113.3万、114万。这个数字甚至也高估了飞凡的活跃度，一位知情人士透露，飞凡接近真实的数据是：日活PV30万，远远不是万达宣称的千万级。
类似的数据掺水，并非仅是过去一年的情况。对于数据注水，王健林其实早已察觉。知情人士透露，他曾经在内部表示，“我每次见到曲德君都叮嘱这个事，你谁都可以忽悠，你别忽悠我。”
难以想象吧？在以强势执行文化著称的万达，竟然存在如此惊人的造假，这证明了管理的混乱与失控。
第四，用人不当
刘允是飞凡的第四任掌舵者。此前，万达电商经历过龚义涛、董策、李进岭三任CEO，在龚义涛和董策之间，万达集团CIO朱战备也曾临时接手电商项目几个月时间。
5年4任CEO，1任过渡CEO，相当于平均每年换一个核心领导，一个领导会带来一种新的发展思路，于是下面的团队就需要重新调整、磨合一次，努力跟上新领导的思路。不用想也知道，这种思想上的混乱会给底下的人带来多大的冲击与困扰。
再牛逼的企业，在这4大错误面前，又焉能不败？这再次提醒我们，要回归经营管理的本质，认清企业发展的根基是什么，遵从规律办事。
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